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第四章 轻松学会流程图的规划与制造 文 / 张国祥 更新时刻:2012-5-30 11:07:36
 

流程规划中的流程增值

企业价值增值准则也是流程办理的重要准则之一。任何流程都是一系列活动的集成,假如孤登时看待每一个活动是否增值或增值多少,确实很难判别,乃至能够说神仙难断。咱们在教导企业流程规划或优化时,当不能承认某个活动是否增值时,一般选用反向排除法:这个活动可不能够砍掉、这个活动可不能够兼并、去掉这个活动有无负面影响……经过一系列的排除法,寻求更简练、更优化的流程。这是从实践上确保流程活动增值的一种操作办法。

那么从理论上,咱们讲流程办理是进程操控、作用导向。进程操控便是增值进程,可是在流程运转途中,要判别这个活动增值多少、那个活动增值多少是很困难的作业。所以咱们要着重作用导向,让作用查验进程。咱们的流程规划或优化运转的作用是不是节省了企业的本钱(包含资料本钱、资金本钱、人工本钱)并一起给企业带来了更大的价值报答,就成了咱们判别流程是否增值的规范。很显然,这个比较是针对企业原有的规范。流程办理也是在企业原有的基础上不断改进、不断进步。流程办理便是不断地寻求流程优化、简化,功率不断进步的进程。也便是说,流程办理进程便是不断寻求企业价值增值的进程。

举一个实例来阐明什么叫流程“增值”。

现在零售业都有一个顾客退换货流程。而在早些年,商铺都有一个标牌,上书“货品出门,概不退换”。曾经人们以为退换货,不只不能添加收入,并且还或许削减收入,增值就更谈不上了。因而商家都以为产品一旦卖出去,就万事大吉了,底子不考虑退换货。而现在但凡做得好的零售业都是“无理由退换货”,只需顾客不满意,不问原因就承受退换货。作用呢?施行这一行动(流程)的企业不只没有影响出售,并且由于其购买便利,大大添加了出售额。实践标明:顾客退换货流程所起的作用便是为零售业营运增值——由于它带来了更大的客流。

因而能够说,对流程“增值”的了解也要体系考虑,不只不能孤登时看待流程中的某一个活动,乃至不能孤登时看待某一个流程。

一切流程都是增值的吗?答案不尽一致。一切流程都指向增值是毫无疑义的,但并不是流程的每一个活动都必定会增值。有的流程或活动仅仅起到保值或避免价值下降作用。没有这些保值或防价值下降流程或活动,那些真实增值的流程或活动终究就不能有用完成。

咱们知道,依照马克思的观念,只需工人的劳作才干发明价值,也便是说除了出产环节,流转领域是不能发作价值的。商业本钱家及银行本钱家的赢利都是工业本钱家赢利的搬运。尽管产品流转、银行贷款并不能发作剩余价值,但马克思也供认没有流转或本钱投入,工业本钱家的赢利也无法终究完成。我由此发现,产品流转环节尽管并不添加产品的价值,但它为产品价值的终究完成供给了或许。产品假如不被顾客购买并运用,不管其在出产环节添加了多少价值,其增值都无法表现。

物品经工人加工变成产品,添加了产品的运用价值,这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业办理活动中,研制与出产环节,是流程增值最直接的环节,可是假如没有仓储、物流和出售到顾客手中的其它环节,前面的增值活动就底子不或许完成。由此可见,仓储流程、送货流程、出售流程都不是增值流程,但它们或担任保值职责、或完成价值交流,都是流程增值终究完成必不可少的环节。还有比如企业的督查、审计、安保环节,没有这些保值、防价值下降流程,企业的出产作用或流程增值或许要大大打折扣,乃至荡然无存。

咱们没有必要承认一切的流程或活动都是增值的。假如咱们转换一下思路,从流程增值、保值或防价值下降的视点去了解这些“必要的流程或活动”,是不是能够说就“便利的解决”了呢?

流程增值判别的准则能够将哈默博士的“客户乐意付费的活动”是增值的活动,与迈克尔•波特提出的“企业内部每一个活动是否发明价值在于其是否能为后续活动供给所需、是否有助于后续活动的本钱下降和质量改进”二者结合。这彻底能够作为流程或活动是否增值的判别准则。由此可知,关于流程增值的判别则有即时判别或延时判别之分。“客户乐意付费的活动”假如是显见的,就能够即时判别;“是否有助于后续活动的本钱下降和质量改进”的活动则只能拖延判别。

即时判别是指在流程或活动结束时就作出判别。判别地址能够是流程或活动的交接点,如加工工序中上工序向下工序的搬运,或产品从出售者手中向顾客手中搬运。这种判别时刻是即时性的,判别地址就在交接点。

延时判别不只时刻滞后,并且地址也会发作变化。如我前次说到的“退换货流程”,即时判别只会看到企业价值的削减,从久远来看,则会看到因便利顾客、招引客流而终究会添加企业价值。因而,这类流程是否增值需求延时判别。

为什么企业要不断进行流程优化与改进呢?也便是由于部分流程的增值作用无法当即闪现。

丰田召回作业也正好印证了这个观念。几年前,丰田各地的出产厂出产的轿车源源不断地出售到世界各地的顾客手中的时分,一切流程或活动无疑是为企业增值的,全球销量榜首便是最好的证明。当然也恰恰是丰田抛弃秉承多年的“顾客至上、质量榜首”的传统、追逐“世界榜首”的规划时,问题呈现了。大规划召回、数百亿美元的补偿无疑是企业价值的削减。但从久远来看,此时此刻,这却是坚持丰田品牌价值“最应该”采纳的流程或行为。

丰田作业也告知咱们,假如战略错了,短期增值的流程彻底有或许变成长期负债的危险、乃至是炸毁企业的定时炸弹。片面寻求短期利益,无异于饥不择食。一起,这也阐明流程是否增值绝不能孤立看待,它需求归纳考虑企业战略、社会效益和顾客反映。

由此我得出这样一个定论:看流程或活动是否增值要归纳考虑其是否表现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和杰出的顾客反映,并替换运用即时判别与延时判别,体系考虑,就不难得出切合实践的判别。

流程图方法与内容的平衡

在给企业办理人员讲流程优化规划技能时,有人提出假如流程图不美丽怎样办?在企业进行流程规划教导时也有人提出了类似问题:流程图究竟要不要美丽?

我的答复是流程图应该美丽,应该错落有致,并且作业进程一望而知。假如杂乱丑陋,必定不是好的流程规划。我在几家企业的流程优化规划中发现:但凡反映事物原本面目,提醒作业内在联络,或反映作业联接逻辑联络的流程,没有不美丽的。假如流程规划者不能精确地描绘或规划流程的先后次第、不能恰当地组织承当流程职责的岗位,那么就很难确保流程的简练美丽。

当然任何作业都有破例,都有多种或许性。流程图也是如此。也便是说,咱们企业有的作业还处于探究阶段,还不老练,承当职责的岗位也不固定,那么画流程图也就或许无可适从。即便牵强画出来也无法做到进程清楚、联接顺利,其间或许会呈现穿插,或许呈现堆叠。干事没条理,流程就无法有条理。思维紊乱,流程就不能不乱。假如流程紊乱不胜,流程图仍是不画为妙,画出来除了徒添麻烦乃至添加困扰之外,或许杯水车薪。

别的,但凡优化批阅的流程应该都是美丽的流程。假如做不到这一点,必定是规划人员没有把握流程运转的本质联络,没有打破现有落后做法的樊篱或妨碍。如重复批阅、重复查验,乃至多头指挥。这样的干事风格,假如流程简练那才是怪事!

企业进行流程优化的意图,便是为了进步作业功率、进步员作业业才能和作业处理速度。假如拿一个流程图过来,半响看不理解,那要流程图干什么?可用的流程图,能够对作业进行教导、能够给员作业业带来教导意义的流程图必定是简练美丽的。

可是,假如咱们仅仅寻求流程图的美丽,而损害了流程活动之间的逻辑联络、破坏了流程进程的天然次第,那必定是不容许存在的。

所以,咱们要建立一个流程图规划的准则,那便是形不掩义,内容榜首。内容精确、流程联接天然、作业有条有理,才是咱们寻求的意图。这也是流程规划的准则。内容永远比方法重要。没有内容再美丽的图表会有什么用呢?古人不是说了“徒有其表”吗?图只需其表而无本质内在有什么用呢?

当然规划流程图,进程摆放和连线技巧对美化流程图仍是有较大影响的。首要,你在规划流程图时,流程授权岗位、掌管岗位、支撑岗位、帮忙岗位的摆放次第仍是有考究的。谁居前、谁居中、谁居后也是有规则可循的。把握了流程岗位的职责分类和流程活动的先后次第,你怎样画,流程图都美丽。假如你心中无数,不只连线会发作过错,并且进程也会紊乱。这样的流程图不丑陋,还有什么会丑陋呢?

内容决议方法,方法影响内容。流程内容清楚、活动简练流通,图形必定美丽;但假如为了美丽而调整内容,就会拔苗助长,因形害义。

所以,流程图丑陋,必定是思维紊乱。思维不乱,把握好流程图规划技能和办法,流程图准保个个都美丽。

流程图究竟应该由谁来画?

这原本不应该成为一个问题的。可是作业偏偏不是这样,在详细操作中碰到类似问题还真不少。一是有企业负责人提出让咨询师画好流程图给企业挑选,二是有咨询同行碰到企业人员提出让他们画流程图之后交给企业,三是我在讲课时,也遇到单个办理者说,企业人员太忙,最好有人帮忙他们画好流程图,他们履行就行了。还有部分咨询人员签订合同后,就凭空捏造,时刻一到就提交一整套流程图的……几乎形形色色、不胜枚举。

这在我看来,都不是正常现象。

究竟一个企业的流程图应该由谁来画?咱们首要得搞清楚流程图是用来干什么的。

咱们都知道企业有准则,也知道准则是用来束缚和规范企业成员行为的。那么流程便是准则的弥补,或许说是准则某些要求的细化和完善。准则往往规则企业能够有什么样的行为,不能够有什么样的行为,规则哪些作业能够做、哪些作业不答应做,当然还有恪守准则的奖赏和违反规则的处分。作业的详细步骤在准则里是表现不出来的。但凡成规划的企业,为了进步就事功率、一致干事方法,削减不承认性、消除办理真空地带,往往就会进行流程整理,从而优化,以到达企业全体功率提高的意图。流程仅仅对准则答应做的作业进行细化,不能做的作业流程不会去触及。企业流程办理要到达的意图便是对一系列能够做的作业的先后次第和参加岗位做出精确界定。

这下咱们就应该理解了,流程是每个企业都存在的客观事物,是每个企业都在运转的活动组合。只不过对流程进行办理的企业,能够自觉调整、优化,让流程趋于简练。没有对流程办理的企业,其就事次第就会像脱缰之马,左冲右突,毫无规矩。这样的企业就事功率低下也就在情理之中了。

每个企业都有就事流程。每个企业的流程因有无办理而不同,也因企业文化、人员素质有不同而不同,还因企业前史不同而不同。天下没有两片相同的树叶,也没有两个彻底相同的人,更没有两个彻底相同的企业。那么每个企业的干事流程也是各具特征的。不或许相同,也不应该相同。对这些流程最清楚的便是企业从事这份作业的相关岗位职工。因而,与该流程图相关的岗位职工来画这个流程图是最恰当的。

而每一个流程都会触及到两个或两个以上岗位,因而,流程图让一个人制造也是有缺乏的,有人说了制造流程图应该齐心协力、群策群力,即流程参加者一起制造是最佳挑选。

当然把握流程图技能的人毕竟是少量,懂电脑的人也不是悉数。如此说来,画流程图还真的只能是企业的少量人。不过这并为重要。企业订准则也是群策群力的作用,执笔的人只不过是记录了咱们的定见、汇总了咱们的思维罢了。画流程图的人也应该是这样,由企业内部了解相关流程运转状况的职工编缉(应该是掌管电脑操作)就能够了。

流程图毕竟是教导企业员作业业和规范操作行为的,让外部人士代庖,所谓越俎代庖是要不得的。

 

查验流程图合格的规范

流程图在审阅进程中经常被修正乃至有单个被否决或枪决,其间触及的问题便是流程图的查验规范。关于流程图合格的规范,我对此曾有过一个浅显的解说——新手看三遍就会。流程图假如不能浅显易懂、清楚理解地描绘作业的进程,不能让人看了就理解或看了就能按其进程操作,基本上能够判定为不合格。

描绘流程图如画像,尽管不是人人都能画像,可是哪怕是文盲只需不是色盲就能区别这个像画得像不像被画者自己。流程图尽管不是谁都能够规划,可是详细干事的人对流程图描绘的内容仍是有判别才能的。也便是说不会画流程图的职工,对他人画的流程图仍是有判别好坏的才能的。只需画出流程的原本面目,就应该谁都能知道。因而,咱们规划流程图之后,都有一个优化谈论环节。这个环节便是让参加实践作业的岗位职工代表来指手画脚,他们对流程进程的先后合不合理,对承当职责的岗位合不合适、对限制到达的规范认不认可、对流程是否简练有用等等最有发言权。

从这儿咱们能够得出一个定论:流程图触及的岗位人员是否能得到上下认同,便是查验合格与否的规范。

假如要细化几条通用规范,那也只能这样表述:

●流程图表现了本企业发展的要求;

●流程图充沛吸取了大多数职工的定见;

●流程图吸纳了同行业好的做法;

●流程图与本企业实践紧密结合;

●流程图在时刻、本钱、岗位组织上是最优组合;

●流程图有教导性和操作性。

详细到不同的企业或许还有其他规范,但我一贯主张的流程图有必要“务实、共同、简练、高效”的八字查验规范好像都可通用。流程图有十分强的企业特征,以上规范仅供参考

 
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